辜氏台泥董事长辜成允：自己淘汰自己的过去

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“谦冲致和，开诚立信”，“企业存在的价值，就是创造业绩”。这是辜成允尤为推崇的两句话。

前者出自辜振甫——辜成允的父亲、台湾工商世家“鹿港辜家”第二代的标志人物;后者出自管理学大师德鲁克。两句话看似矛盾，但在辜成允带领台湾水泥集团(简称“台泥”集团)的7年来，却实现了完美的统一。

作为台湾最大的企业集团之一、台湾股市首家上市公司，台泥集团不仅在台湾水泥市场占据着50%以上的垄断地位，其业务还曾涵盖电力、环保、物流、化工、电信、有线电视等数个产业。然而，随着台湾市场逐渐萎缩，台泥开始陷入困境，而且花大钱进军的电信、有线电视等市场，并没有出现预期的赢利，反而增加了台泥的经济负担。

自2003年由父亲手中接任台泥集团董事长后，辜成允提出了“鹰氏管理”，大刀阔斧进行了人事精简，并主动聚焦于水泥主业。同时，他也没有放弃开拓大陆市场，但采用的战略则是静水深流，以“深耕华南”低调开拓市场，向内地前三强进军。

内部改革难免引发利益调整和老员工惯性思维的反弹，但是辜成允身上儒家的谦冲风度，令矛盾化解于无形。在与本报记者的对话中，他笑称“鹰式管理”是为了可以为人记住，根本是为了塑造“拥抱改变，热情学习”的企业文化。

“当然，我也一直在检讨再检讨。自己淘汰自己的过去，这就是鹰式管理看重的。”辜成允说。检讨自己透出谦逊，淘汰自我透出强硬，这就是他的独到领导力风格。

这种领导力，在管理学家吉姆·柯林斯的归纳中，被称为“第五级领导”(Level 5 Leadership)——谦逊的个性(Personal Humility)与强烈的专业意志(Professional Will)在领导者身上矛盾的混合，他们对自己的公司雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。

而这种领导力的形成，与“辜家”对于子女和接班人的培养也有着直接关系。

辜成允坦言，自己能有现在的所成，得益于自幼时起家庭对他的严格培训。“我的父亲为了培养我，特意将我交给他身边最严厉的朋友们教育。”而在他从美国留学毕业后、进入台泥下属公司的岁月，他从来没有感觉到自己会成为这家大集团的接班人，“父亲从来不会说你要接班，他同时也请了许多职业经理人，我和他们是在同一起跑线竞争的。”

现在回望，辜成允跑赢了，终于延续了这个百年“工商世家”的荣光。

但是，辜成允在总结岛内“工商世家”成功经验时，却给出了多数人想象不到的答案。“只有自己不觉得自己是个世家，只有家族里的每个人都不断学习努力，你这个家族的成功才能延续。”

也许，国内诸多民企领导者们，可以从这番话中得出若干启示。