唐氏管理模式

我的大中华

一、效仿郭士纳（IBM总裁），把郭士纳的“8项管理哲学”演绎成“中国版本”：
1、我按照原则而不是程序实施管理。
2、市场决定我们的一切行为。
3、我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
4、我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
5、我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息。我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎。

6、动作要快。不要怕犯错误，因为即使是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
7、我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。
8、我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

二、企业的核心竞争力是“4 1”竞争力，所谓“4”，就是资本、技术、品牌、市场，“1”则是管理。

三、在国外的先进营销理念中，营销是分作三个阶段的。
1、初级阶段是以产品为主体的营销模式，通过产品的价格、质量、性价比、创意，让产品占据市场。
2、第二个过程是品牌营销。如果你的产品不是名牌，你获得的利润可能只有10%。
3、第三阶段，当你的企业已经处于品牌领先的地位时，下一步做什么？答案是：理念的营销。
微软已经进入了这一阶段：理念的营销。微软的广告很简单，从来不提Windows有多好，他告诉人们IT可以改变人们的生活，可以使企业实现更高的利润，这就是一个理念的营销手段。


四、从唐骏巧卖六手车谈到强势营销。唐骏把自己的新车停靠在旧车旁边，目的就是要告诉对方“我卖车不是车不好，而是因为我有了更好的”，这就是商业上的强势营销。


五、所谓“360度面试”，就是进入一家公司的时候，你的上司、搭档、下属、平行部门的同事都将成为你的面试官。他们的满意程度直接决定你是否能够就任这个职位。甚至可以说，你未知的下属完全可以否决一个他不认可的领导。


六、微软招聘哲学强调说，一个人的自身能力和天赋比他的经验更重要。要成功地适应微软的环境并取得成就，有五大核心素质是必须具备的：

1、聪明智慧。
2、工作勤奋。
3、做事到点。
4、热爱技术。
5、可塑性强。

七、微软要求员工至少应该具备下面几项个人素质，并在工作中遵守这些准则：
1、正直和诚实。
2、开放和尊重。
3、勇于面对挑战。
4、激情。
5、责任。
6、勇于自我批评。

八、一个成功的经理，或者一个优秀经理的定义是：你是不是把你部门每一个人的潜力都发挥出来。CEO的职责是什么？就是给员工指定一个很好的业务方向，把员工的潜能真正激发出来。管理是我每天的课程，而员工管理又是第一位的。


九、唐骏在培训新员工的时候，特别强调团队精神和透明管理：透明不止是提拔的过程，还包括做业务的过程。你的计划、方案、设计都必须公开，大家共享。你很了不起，我们承认，但是你的知识要贡献出来。


十、经理太多容易扯皮，经理太少，管理做不细。一个经理管10个人，这是微软一条不成文的规定。

十一、“圆心理论”：公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。

十二、企业文化的核心是激发每个员工的潜能，让每个人都喜欢公司。中国的员工需要感动和温暖，所以我只专心做一件事，那就是感动每一位员工。


十三、通过薪酬激励员工，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。


十四、外企内部最大的问题是：采取淘汰制，员工之间竞争激烈，团队合作是永恒难题。唐骏则尝试在内部灌输一种理念：让他人变得伟大。怎么才能实现“让他人变的伟大”？你要去帮助别人，你都能让别人变得伟大，你自己不就更伟大了吗？另外我们有一个制度配合，就是“优秀员工评选”，公司每年会评两次，在网上不记名投票，我也会投一票。谁会拿到更多的投票，很简单，是经常帮助别人的人。这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。硬件、软件的套在一起很有效，这样是一整套程序。很多新员工进来就会觉得：怎么那么多人愿意帮助我？


十五、管理就是充分调动人的激情，共同完成目标和使命的工作。

十六、鲍尔默（微软现任CEO）有几个原则让唐骏受益匪浅：
1、掌握自己的命运，否则将受人掌握。
2、面对现实，不要生活在过去或幻想之中。
3、坦诚待人。
4、不要只是管理，要学会领导。
5、在被迫改革之前就进行改革。
6、若无竞争优势，切勿与之竞争。

十七、在跨国公司，有一个不成文的惯例，除非被公司解雇，公司高管要高升或离开原来的职位，应当为自己培养出或选出合适的接班人。

十八、微软总部的同事，特别羡慕微软（中国）员工的中秋节。因为那一天，唐骏不仅给每个员工发月饼，还免费为其父母亲人快递月饼，并附上他亲自写的慰问信（这可是微软中国总裁的亲笔信）：“亲爱的员工及家人，微软公司祝你们中秋节快乐。我们在这一年里取得了令人骄傲的成绩，我为拥有这样的员工而自豪，也希望你像我一样为他骄傲，同时员工的贡献也离不开亲人的支持，特此向你们表示感谢……唐骏。”


十九、年轻人在企业中最看重的是发展机会，换句话说就是提拔。有些公司不愿让提拔程序透明，因为这也许是管理者的一个权利。但只有透明才可能做到公平。他看到了公司的提升机会，也看到成长的机会，他会努力去做，激发出他的潜能。


二十、我的管理理念很简单，我觉得一个企业一定要从规范着手，我在企业内部建立一套规范的系统，无论是业务管理还是人员管理。第二是态度，员工对待工作的态度，对待客户的态度等，态度决定一切。最后是公平透明。一个企业内部，一定要把管理做到公平，只有通过不断增加管理透明度才能做到公平。只有通过模范、态度、透明这三个方面，才能激发起员工的激情。


二十一、我本人就很有激情，但激情不是嘴上喊的，它需要一个机制来支持它。如果有一天你让我到一家公司做演说，我可以让他们的员工在某种情况下激情有一点提高，但如果没有一个很好的机制，激情很快就下去了，这种只能叫做冲动，冲动和激情是两个不同的概念。那怎样才能把冲动变成持续的激情？一定要通过一个机制，这个机制非常非常重要，这个机制就是：他这么有激情他得到的回报及产出是什么。


二十二、中国企业一个潜规则：懂事长就是CEO。你别看他把CEO的职称给了你，其实他还是公司最重要的。这是集权式、帝国式管理，有点像中国的传统政治，一个人说了算，权力极其集中，其他人几乎都没有权力。而外企就不一样，是分权式管理。外企就是权力为中心的，最重要的就是权力，而且外企的小员工都有权力。


二十三、职业经理人和老板之间的关系，我觉得用沟通是最合适的。

二十四、比尔·盖茨经常说，微软在未来的18个月内可能倒闭。他以此教育员工要有危机感。现在，我也要告诉盛大：未来18个月内，它随时有可能倒闭，一定要增加公司的危机意识。


二十五、在带有浓厚家族色彩的公司里，资本国际化相对容易做到，但是，“管理国际化”必须慢慢来。

二十六、“空降兵”的心态很重要。把自己扮演成一个救世主的角色，试图改变这个公司，是“空降兵”最容易犯的错误。我并不是来改造盛大的，而是完善它。等到融入团队以后，你就不是“空降兵”了。


二十七、我没有挖人的原因是什么？假如我带来20个微软的人，一定会形成微软帮、盛大帮，本来没有帮派的，被我带来一个。虽然这些人我好用，他们知道我的价值观和做事的方式，头3个月一定很好用，但是3个月以后一定出大问题。任何一家公司，任何一个人带了自己的旧部来，一定是错误的开始。


二十八、日本企业的管理，用“管理”两个字最恰当；美国企业的管理，应该被称为“激励”——他们希望激发员工的创新意识和潜能；中国人最讲究人情，我在中国更多是用感动式管理。


二十九、战略要务实，战术要务虚。这是很多企业至今还没有弄清楚的事情。很多公司给自己定非常高的目标，比如：我们经常听到“我们要赶超××公司创世界一流”这样的话，这太不现实了，是梦想，不是目标。对于大多数企业来说，能在你所在的行业里，排行全国前10就不错了。所以企业的战略，应该是可以实现的目标。但如果战术也这么现实的话，员工会觉得这个过程太枯燥了。工作的每个阶段应该是生动有趣的，成为每个人可追忆的人生的一部分。


三十、全美一千多家企业只有7家企业完成了从优秀到卓越，它们都有不同的方式，但是有一个共同点，那就是：在管理理念上，它们都追求“简单 勤奋”。


三十一、我不参与人际斗争，我避得开，就伤不到我。

三十二、中国的民营企业如果不让一批职业经理人来做管理的话，很难做到基业常青。

三十三、美国的500强企业，98%～99%都是职业经理人领衔的，这是一个大趋势。

三十四、“成功4 1”理论：智慧、机遇、勤奋、激情   性格
1、智慧。光有知道就叫智慧吗？不是，具备运用知识的能力才叫智慧。
2、机遇。机遇肯定是不公平的，机遇肯定只给那些有准备的人。
3、勤奋。
4、激情。
那个“1”是什么？是性格。

三十五、管理就是眼光＋能力＋做人。

三十六、在中国做管理需要让员工感受到领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。

三十七、“2－3－5”模式：第一，商业模式占20%，没有商业模式很难成功。第二是市场机遇的成功。剩下的50%是企业的执行力。刚开始可能是商业模式成功了，也可能是市场机遇的成功让企业发了。最终我们让企业变成大的企业和优秀的企业，一定是执行力。