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1、怎样建立企业的KPI并层层分解
2、怎样建立评审体系以保证质量
3、怎样用财务指标对产品进行经营分析与预警
4、怎样建立任职资格及对研发人员的绩效考核
5、怎样建立薪酬体系
6、怎样建立创新型组织
目录
公司战略及KPI设计总的工作程序
战略绩效项目要解决的问题：
目录
业务、客户与市场分析
一、业务分析
现有业务哪些是带来现金的业务？哪些是领
先的没有竞争对手或对手比较弱小的业务？
哪些是必须投入的业务？哪些是赔钱的业务？
二、客户分析
现有客户是谁？哪些是大客户，哪些
是价值客户？哪些是非利润客户？
三、新的客户和新的业务来自哪里？
目录
什么是愿景、使命、价值观？
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愿景
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宗旨与使命达成时的景象
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对未来的展望
–
梦想及前瞻性的思考
–
对未来想象的概念化
案例：某公司的业绩战略目标
0级预算汇总表
一级费用核算原则
基于核算的预算制定原则
预算制定的12个步骤
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步骤1：详细列出对公司产出目标的独特贡献；
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步骤2：详细列出要实现上述贡献必须开展的工作；
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步骤3：列出为完成上述工作的人员结构（销售按照区域和职能，其它按产品和职能划分）；
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步骤4：列出根据工作重点细分成的财务指标；
?
步骤5：列出根据工作重点细分成非财务指标，要求可量化；
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步骤6：列出完成目标需要解决的主要问题；
?
步骤7：列出完成目标需要其他部门配合的问题；
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步骤8：按照前面访谈表确定的人数填写人员编制；
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步骤9 ：请财务提供人均月工资A,（例如：A×1.23×12月×人数），算出人力费用；
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步骤10：按公司标准（例如：1.45×人数）算出办公费用；
?
步骤11：按公司标准（例如：0.5×人数）算出折旧分摊；
?
步骤12：按实际活动分类详细填写业务费用
二级预算访谈及制定步骤说明
二级预算访谈及制定步骤说明（续）
目录
年度ＫＰＩ产生的程序
业界公司一级KPI指标制定思路
研讨：
2007年公司的价值导向目标是什么？
参考：一般业界的价值导向为五大类
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财务指标（三年规划中已定）
–
提升核心竞争力
–
提高内部运作效率
–
价值客户满意度
–
员工满意度
某公司工作重点（例）
案例：某公司KPI库
案例：某公司KPI库
案例：公司级KPI库（续）
案例：公司级KPI库
案例：公司级KPI库
目录
经营计划及KPI的制定及分解自上而下的四个步骤：每个步骤可以在一段时间内互动
从战略到员工建立公司分级分层的活动和KPI体系
年度KPI的分解步骤
绩效指标和战略目标
绩效指标和战略目标
建立总体战略指标的关联关系
市场与客服关联图
人力资源关联
年度KPI的分解步骤
第二步：公司ＫＰＩ库需要注意的问题
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及时更新
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详细定义
研发指标库
年度KPI的分解步骤
年度KPI的分解步骤
案例：营销体系KPI
年度KPI的分解步骤
KPI制定应注意的问题
?KPI是由定性逐步向定性和定量相结合的过程。
?KPI是一个逐步完善的过程，在建立之初KPI有些指标的来源数据不全面，随着管理水平的逐渐提升和内部数据的完善，KPI必将发挥越来越重要的作用。
?KPI指标对一个部门来说可能很多，要根据公司的价值导向和部门的职能和目标，一般来说只能选择不超过7项，其中最重要的3－5项应占到80％的比重。
年度KPI的分解步骤
KPI质询要点
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KPI组织涉及到跨部门，尤其与目标管理部门及经营部门联系紧密
?
KPI是相互关联的过程，需要各层次的领导相互参与及评审
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KPI制定过程更是一个沟通过程，完成后需有闭环管理进行完善
?
KPI是绩效管理的一部分，KPI的结果要应用到薪酬与激励机制中
?
KPI涵盖的是关键绩效部分，不能陷入到具体的细节之中
年度KPI的分解步骤
IPD流程包含六个阶段、四个决策评审和六个技术评审点
TR的一般过程
战略实施的PDCA循环
用严格的计划管理流程实现PDCA的闭环管理，在过程中预警，以预防为主，避免所有的问题累积到最后而无从下手
问题及思考：
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为什么要进行经营分析和预警
经营分析和预警定位
q
为管理层提供决策支持的依据
q
通过对市场、客户、自身优势的深入分析加快企业决策的进程
q
提高企业对环境变化的反应能力
q
提高企业均衡发展的能力
q 提高企业灵敏度分析
经营分析和预警的作用
一级关联预警图——由财务指标向非财务指标关联
经营分析与预警的原理和方法
第一步：确定公司管理层关注的问题(公司ＫＰＩ)
第二步：对ＫＰＩ进行分解到二级和更低级
第三步：制定经营分析预警步骤
第四步：分析数据（用关联方法）
第五步：召开经营分析与预警会议
第六步：用５Ｗ２Ｈ分析并定位问题
第七步：确定问题解决的责任人和步骤
第八步：监控并进入下一个周期
公司经营分析会议预警步骤
预警的原则
KPI关联原则
人均净利润关联预警展示
人均利润空间预警展示
人均费用预警展示
新收入预警展示
人力资源预警展示
任职资格的定义与要素
通过任职资格管理不断提高员工的任职能力的途径
任职资格建设的两种思路
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基于序列的设计（营销序列、研发序列、管理序列等）
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基于岗位的设计
两种思路的对比
建立任职资格与ＫＰＩ相结合的过程和结果考核方式
办事处经理任职资格
办事处经理业务模型
办事处经理岗位活动库
销售人员素质模型库
办事处经理素质模型
任职资格建设流程
素质测评结果
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素质模型评测分数
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优点，并整理成学习案例
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缺点，找出不足点和原因
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改进计划，指明学习的标杆
任职资格应用之二——招聘/竞聘
任职资格应用之二——招聘/竞聘
岗位任职三种方式
A、高配：实际任职资格低于职位要求的任职资格
B、低配：实际任职资格高于职位要求的任职资格
C、平配：实际任职资格符合职位要求的任职资格
岗位任职具体操作指导
任职资格应用之三——薪酬
任职资格应用之四——制定人才分布图和发展策略
任职资格应用之五——培训与发展
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确定实现岗位职责/发展方向所需的素质及能力
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确定目前的素质及能力
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进行差距分析
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分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题
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发展/重视与素质模型重点一致的课程
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提供个人发展计划需要的资源
建立任职资格体系的宗旨
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树立标杆，培养人才
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鼓励先进，倡导进步
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能力提升的同时保障收入的提升
(MS) 三次方是产品成功的基本业务等式
技术开发成功的标准：对产品的市场和财务成功负责
技术开发人员的考核
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过程考核与结果考核相结合
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过程监控和结果ＫＰＩ
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素质评价和ＫＰＩ相结合
案例：某公司技术开发项目的ＫＰＩ
过程指标：
–
阶段计划完成率
–
阶段预算完成率
–
成果成熟度评估
–
流程执行率
–
技术先进性
结果指标：
–
产品共享度
–
质量
–
产品收入
–
二次开发成熟度
技术先进性指标定义
技术水平先进度：
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指标名称： 技术水平先进度
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指标定义： 通过考察重点技术水平与业界最佳相比的差距，来反
映技术水平的先进度。
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从两个角度来评估：考察法和专家评价法
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设置目的： 反映技术水平与业界的差距，采取措施，提升公司核
心竞争力
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计算公式： 技术掌握时间与业界最佳相比的差距
参考下面的表格
关键技术 时间差距≤1年
时间差距≤2年
时间差距≤3年
时间差距≤5年
智能天线
1
0.9
0.8
0.7
业务模型和素质模型的考核
任职资格、流程和KPI缺一不可，确保公司的执行力
技术开发人员的激励
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素质模型和任职资格定工资和部分奖励
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ＫＰＩ定部分奖励
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以前的技术开发定特别奖励
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平台共享按内部价格算，定一部分奖励
建立以产出为中心的平衡计分考核机制，降低运作成本，提高组织绩效
办事处主任工资结构
典型办事处主任工资
全公司奖金模拟预算
营销体系奖金预算
大区奖金政策
特殊奖励制度
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