涂兴沼

中华龙

有胆有识 重药治沉疴 2001年1月20日，贵州省化工厅厅长涂兴沼被任命为瓮福矿肥基地工程建设指挥部指挥长、党组书记，宏福总公司总经理。 涂兴沼和新班子成员上任后，一面走矿山，跑肥厂，看望干部职工，开展调查研究，一面筹款发工资，让员工过好春节。在深入调查的基础上，召开党组会集体决策，顺应职工的呼声，果断给宏福下了几剂重药。 首先，向不利于调动员工积极性的管理体制开刀，把原来权力高度集中的直线式管理改为分层分块的矩阵式管理。按生产经营性质和所在地区，成立了瓮福磷矿、瓮福磷肥厂、供销公司和多种经营公司，适度放权，让它们成为分别核算，责权利适度匹配，有利于自我发展和自我约束的生产经营单位。实践证明，这一改变调动了员工的积极性，增强了员工主人翁意识和责任感，收到了预期的效果。2001年，矿山生产磷矿石205万吨，完成年计划127.5%，肥厂生产磷铵31.19万吨，同比增长189.2%，销售公司、外贸进出口公司销售磷铵27.88万吨，比2000年增长4倍多，当年扭亏为盈。 二是推行“一制一法”(即经济目标责任制和倒推成本否决法)。公司把年度生产经营目标和成本指标，层层分解到厂、车间、班组和个人，与职工的收入挂钩，“千斤担子众人挑，人人头上有指标”，人人有压力，有动力。推行“一制一法”后，公司主要生产单位矿山和肥厂从矿长、厂长到每个员工，身上都揣着一本小册子，上面写着工厂的各项规定。在矿山，过去10多位驾驶77吨大型装载车的司机中午吃饭，都是车来车去，自从成本落实到每个机台，司机中午吃饭便改为步行；机修厂过去用机油，用完一桶就放到一边不管了，现在却要把桶倒过去用尽每一滴油。在磷肥厂，过去厂办电话随意打，一个月费用高达2000多元，改革后每月仅花50多元。正是这许许多多一点一滴的节约，2001年矿山节约成本1200万元，肥厂节约成本4000万元。 三是改变营销策略。公司班子在市场调查的基础上，改变了过去零敲碎打“遍地播种不开花”的经销方式，果断地撤消了20多个没有效益的BB肥厂，在磷肥主销区相对集中力量，积极与当地有信誉、有经销网点、有仓储的农资公司合作，实行有限制的弹性价格，磷铵销量在东北、华北、新疆等地区成倍增长，货款回笼率也从过去20%提高到100%，还收回了大量老货款。 四是狠抓技术改造。新班子上任后的头4个月，为磷铵生产提供主要原料的硫酸装置，停车、半停车竟达54次，每停车一次重新启动，仅柴油消耗就高达30万元，因硫酸供应不上影响磷铵正常生产造成的损失就更大了。公司组织有关专家和技术人员“会诊”，查明硫酸装置经常停车的原因是工艺流程设计不合理，主要原料硫铁矿从矿库到入炉，需经过20多条皮带传输，只要其中一条“卡壳”，整个装置就停车。公司决策层在经过可行性分析后大胆决定改烧矿为烧磺。这个在国内同行业尚无先例的技改，没投资金，只改变工艺流程，却取得了惊人的效果：传送皮带由20多条减到2条，硫酸生产能力从80万吨/年提高到120万吨/年。新增的40万吨生产能力，意味着节约投资1亿多元，更可喜的是，生产环境得到了改善，生产成本下降，当年节约近3000万元。 五是千方百计提高产品质量。宏福公司坚持“满足客户的需要是宏福人的天职”这一理念，把质量视为企业的生命。公司根据用户的需求，在磷铵厂加了筛分装置，保证用户需求的粒度和均匀性，自主试验研究开发包裹剂、染色剂、防结块剂和成形剂，满足用户各种不同的需求。同时，大力开展农化服务，在全国各大片区、各省区广泛开展肥效试验，测土施肥，帮助农民合理施肥，科学施肥，收到了良好的效果。 六是狠抓了环保整治工作。总公司大力开展环保整治活动，磷肥厂制定了现场管理84条，矿山制定了63条；全公司开展“环境保护月活动”，机关干部和共青团员带头下河清理河道；建立环保网络和监督、考核、奖惩制度，加强监督、考核。2001年投入600多万元，完成了污水处理厂设备更新和修理，热电厂沉渣池漏点处理，磷酸地面防腐，厂区12号污水总管重新敷设等整改项目40余项；2002年投入1000万元改造磷石膏输浆管，磷铵厂洗涤水回收利用，热电厂尾气排放达标。经过治理，磷肥厂消除了跑冒滴漏，实现了达标排放。 “三升两降” 发展创新路 宏福的发展离不开改革开放的宏观环境和国家“债转股”、“以产顶进”的宏观政策。宏福虽然摆脱了“投产之日便是停产之时”的困境，但如何走出一条好的发展路子，促进宏福的持续发展，仍然任重道远。 涂兴沼和总公司党政领导班子大力发扬理论联系实际的学风，深入研究宏福改革发展的重大战略性问题，明确提出了“走新型工业化道路”的奋斗目标和具体措施，立志把宏福建成世界一流的磷化工企业。涂兴沼和公司的领导层清醒地认识到，走新型工业化道路，是宏福发展的必由之路。 宏福新型工业化道路怎么走？公司提出了肥料发展“高效复合化、功能细分化、有机生物化、环保绿色化”的四化方向和“提升质量水平，提升科技含量，提升规模效应，降低成本，降低增量投入”的“三升两降”工程。 提升质量水平。首先是稳定现有产品的内在质量，进一步改善外观质量，像爱护生命一样，爱护产品质量的信誉和荣誉，努力使“宏福牌”磷铵成为国际知名品牌。同时加快产品升级换代步伐，接肥料发展的“四化”方向，积极研制开发肥效高、资源消耗低、无公害、无污染的新一代高质量的肥料，抢占国际肥料发展的制高点。 提升科技含量。第一是抓好人力资源开发，抓住培养、吸引、使用三个环节，分层次对党政人才、经营管理人才、工程技术人才、专业技术工人等各类人才进行培养；加强现代市场经济知识、国际经贸知识、科技管理知识和法律知识的学习，提高其专业技术知识水平和综合素质，提升公司管理水平和技术水平。二是加大科教资金投入，建立和完善有效的激励机制，改善科研条件和环境，把“川大—瓮福磷化工工程技术中心”建成具有国际水准的磷化工开发、人才培训和科技成果转化中心。三是在磷化工关键领域和发展前沿掌握核心技术，拥有一批自主知识产权。当前和今后一个时期，宏福将紧紧抓住对国家、对企业具有战略意义的重大课题，开展协作攻关，通过消化、利用和保护现有技术，大力促进新技术开发成果产业化。 提升规模效应。企业只有具备一定规模，生产成本才会降到最低，企业和产品才能有较大知名度和影响力，才能产生较好效益。这两年，宏福总公司通过技改，将80万吨TSP改扩建为120万吨DAP；投资1960万元，仅用128天建成20万吨/年粉状MAP装置；利用快速萃取技术进行磷酸扩能，增加1/3的生产能力。2002年投资1.68亿元扩建30万吨磷酸。由加拿大威顿公司独资建设40万吨/年硫酸，将在今年4月完成。这样总公司硫酸生产能力将从80万吨提升到150万吨左右，磷酸生产能力将从30万吨提升到70万吨，基本满足120万吨DAP和20万吨MAP的生产需求，宏福磷铵生产能力在今年4月达到140万吨/年。如果明年完成环境与资源的“863”课题，再上10—20万吨/年MAP装置，扩大复合肥生产能力，到2005年，宏福磷铵和复合肥总能力将达到200—300万吨/年，产值将达到40亿元，利税在5亿元以上，全员劳动生产率超过100万元/人·年，国内市场份额超过10%。 降低成本。公司生产规模的扩大，将大大降低企业的单位制造成本，显现规模效益。同时，通过完善“一制一法”，强化效能监察，广泛应用信息技术，优化供应、生产、销售的各个环节和全过程控制，进一步降低消耗、降低采购和销售成本，力争到2005年，使DAP、MAP成本达到国际先进水平。 降低增量投入。为了降低增量投入，宏福总公司技改扩能采用高新实用技术和实行社会化协作，20万吨MAP装置，就是应用四川大学自主开发的料浆法磷铵新工艺，80万吨硫酸技改就是通过改变工艺路线，瓮福1号的研制成功，使磷矿入选品位大大降低。这样，不花钱、少花钱，却解决了大问题。新建一个30万吨合成氨厂要花25—30亿元，公司通过市场调查，决定不建氨厂，从贵化、安化、凯化、剑化、都化、四川等进合成氨，不仅节省了大量投资，解决了大宗原料供应，而且带活了地方中小企业。 志存高远 齐力创名牌 天道酬勤，天道酬智，天道酬心。 经过不懈的努力，在国家投资的一些大型磷肥企业程度不同地陷入困境的时候，宏福却迅速崛起成为中国磷肥工业的亮点。主产品磷铵产量成倍增长：2000年生产9万吨，2001年生产31.19万吨，2002年超过60万吨。销售势头强劲，连续两年产销率100%，货款回笼100%。出口创汇持续攀升，2001年出口创汇5400万美元，2002年达8800万美元，连续两年创贵州省出口第一。企业效益显着提高，2001年扭亏，实现产值8.7亿元、利税5000万元；2002年实现产值12亿元、利税9000万元，全员劳动生产率达到34万元/人·年。 今年，宏福牌磷酸二铵又喜获2003年至2006年度“中国名牌产品”称号。涂兴沼在颁奖会上激动地说：打造中国名牌产品，高扬民族品牌旗帜，让自己的产品走向世界、争雄世界，是每个民族企业义不容辞的责任。宏福牌磷酸二铵荣获“中国名牌产品”称号，是各级各界领导和有识之士关爱支持和共同耕耘的结果，同时，它也凝聚了宏福人的聪明才智和大量心血，体现了宏福人敢于挑战、勇于胜利的精神。 应该说，认真贯彻落实十六大精神，让自己置身于较高的发展平台，坚持走新型工业化道路，坚持走科技兴企、质量兴企、品牌兴企之路，是宏福人敢于问鼎“中国名牌产品”称号的精神动力。在这种精神动力的推动下，他们兑现了“三年三大步，实现宏福跨越式发展”的庄严承诺。