涂建民:事在人为 志在超越

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涂建民:事在人为 志在超越

中国江西网
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2005-8-15 10:27:10 　 　

涂建民同志于１９９７年４月任萍乡钢铁厂厂长（２０００年改公司后任董事长、总经理）。当时，萍钢是全国冶金有名的特困企业，年亏损逾亿元，年人均亏损近万元，资产负债率高达１１５％，企业濒临倒闭。面对人心惶惶，满目苍荑，涂建民和厂领导班子一道，以非凡的勇气和智慧、旺盛的斗志和常人难以想象的毅力，肩负起“三重一低”的沉重包袱，在极端困难的条件下，带领员工以解放思想为先导，以改革为动力，以管理为保证，以技术进步为依托，不等不靠，自力更生，艰苦奋斗，使萍钢焕发出勃勃生机。从１９９７年到２００２年，在短短的５年多时间内，钢产量从３５万吨增加到１７５万吨，销售收入超过３０亿元，增长了５倍，税收从３６００多万元增长到２．３９亿元，占全省财政总收入的１％，净利润达到１．９６亿元，员工人均年收入从６０００元增长到１６０００多元。
萍钢的迅速崛起，受到了同行及社会各界的广泛关注，许多领导、专家、学者赞叹这是“比深圳速度还快的萍钢速度”、“创造了罕见的奇迹”、产生了“萍钢效应”。１９９９年３月，江西省委、省政府发出号召，在全省开展“以萍钢为榜样，深入学邯钢”活动。涂建民本人也于２０００年荣获全国“五一”劳动奖章。正如１９９９年２月《人民日报》一篇文章中写的那样，这翻天覆地变化的最关键原因在于萍钢从１９９７年４月起有了一个好的领导班子，有了一个临危受命不负众望的好厂长涂建民。 干部必须做到三条：勤政廉政、有严格的组织纪律性、有强烈的市场经济观念
涂建民知道，企业能否搞好，关键在于领导班子，在于干部队伍建设，有一支好的干部队伍就可能建立适应市场经济、促进企业快速发展的好机制，就会有好产品、好市场。因此，他上任后抓的第一件事就是按照“廉洁、高效、团结、开拓”的八字方针抓干部队伍建设，他明确要求，干部必须做到勤政廉政，有严格的组织纪律性，有强烈的市场经济观念。
针对当时员工普遍对干部的廉洁、勤政不满意状况，他把勤政廉政作为加强干部队伍建设的切入点，先后建立、完善了用车、电话、招待、分配公开等一系列规章制度，并且特别重视加大监督查处力度，对违规行为，无论涉及到谁，决不姑息，因违纪受到处罚和媒体曝光的有一般员工、中层干部，也有公司领导。言出必行，令行禁止，使许多规定落到了实处。同时，他特别注意以身作则，率先垂范。在企业精员中，他动员爱人带头下岗。抓勤政廉政，使萍钢在很短时间内形成了正气，使领导班子，特别是涂建民本人赢得了崇高威望，从而产生了强大的凝聚力、号召力，为一系列大刀阔斧的改革奠定了坚实的基础。
在许多工作中，由于个人的思想观念、所处位置、利益影响等方面原因，有的干部对一些决定、制度不理解，有意无意地不执行，出现“肠梗阻”现象，针对这种情况，涂建民强调，各级干部必须与公司党委、行政保护高度一致，必须绝对服从公司的决策，对搞上有政策下有对策的，给予批评教育，屡教不听的，予以免职。强调组织纪律，使得上下一条心，形成合力。
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，涂建民经常用这名话语激励干部。他明确提出“中层以上干部思想观念转变之日，就是萍钢生存发展之时”。要转变观念，就要求各级干部牢固树立市场的观念、竞争的观念，要时刻保持危机意识。市场竞争如逆水行舟，不进则退，进步慢了也要被淘汰，因为这是一个快鱼吃慢鱼的时代，每个干部都要有强烈地使自己的工作处于同行业领先地位的意识。同时，随着市场经济的发展，干部的思想观念也必须与时俱进。无论是国家政策的变化，还是市场风云变幻，涂建民率先转变观念，善于在变化中抓住机遇，化解危机。２０００年，国家实施钢铁总量控制政策，这对大多数钢铁企业无疑是当头一棒。但是，涂建民却清醒地意识到，这是一个机遇，他迅速作出反应，提出：“积极应对总量控制政策，坚定不移实施出口战略”。产品出口与国内销售价格相差３００元／吨，从来没有产品出过口的萍钢以此为压力，倒逼各项管理工作，使产品质量、成本跃上一个新台阶，全年出口量达到１２％，当年实现利润１．２亿元。
在抓干部队伍中，采取主要措施，一是完善监督制约机制，科职以上干部每年都要进行一次民主评议，并实行黄牌警告、末名淘汰。二是在干部队伍中积极引入竞争机制，采取公开招聘、民主选举等方式竞争上岗。将竞争机制引入干部队伍，增强了干部的责任心，也使许多懂经营、善管理、员工信任的年轻人走上领导岗位。三是对干部从严要求的同时注意在生活上关心、在政治上爱护、在工作上支持。
思想解放的主旋律：转变观念，眼睛向内，功夫下在自己身上
萍钢先天不足，萍钢搞不好有太多的理由，如资产负债重，人员包袱重，社会负担重，原料进厂和产品销售“两头在外”等等。按这样的思路，萍钢必死无疑。涂建民从对市场经济的深刻理解和对萍钢充分了解出发，把思想解放、观念转变工作作为经常性的重要工作来抓。他提出，要不断解放思想，转变观念，眼晴向内，把功夫下在自己身上。这实际上是对计划经济条件下形成的陈旧观念的重大突破，是萍钢治厂思路的重大转变。这一条后来成为萍钢的核心管理理念，在萍钢的生产经营管理中起着十分重要的指导作用。
应该说，观念的转变是从炼铁生产开始的，当时的炼铁生产在“七分原料，三分操作”的观念下，眼睛向外，强调客观。炼铁生产不好怪原燃料不好，原燃料不好怪财务没有钱，财务没有钱怪生产不好，使整个生产经营陷入一个怪圈。为此，涂建民亲自组织进行了全方位、多层次、重管理的炼铁攻关，提出“只讲主观，不讲客观；只重结果，不管过程”，工作没有做好，必须检讨自己的过错，提出改进措施。这成为萍钢自１９９７年以来第一阶段管理理念，这个理念的贯彻，使炼铁高炉利用系数在很短时间内突破１．８，在当年年底直逼２．０，率先在冶金打破炼铁生产几十年来高炉利用系数在１．５－１．６徘徊的僵局。这个突破的意义不仅仅是炼铁产量的提高，更重要的是通过观念的转变让人看到了江西冶金的希望，打破了“江西无冶金发展可言”的神话。
随着市场经济和企业的发展变化，涂建民此后又先后提出了“鞭打快牛”、“管理挖潜永无止境”、“企业内外每一次变化都是企业发展机遇”等阶段理念，共形成了四个阶段理念，每一个阶段理念的形成，都使萍钢出现跳跃式发展。
“观念一变天地宽”。几年来在涂建民身体力行带动下，思想观念的藩篱被不断冲破，萍钢形成了解放思想，转变观念的良好氛围。
企业要适应市场竞争，必须通过改革把优胜劣汰的市场竞争机制引入企业内部。
在计划经济向市场经济转轨中，许多国有企业陷入了困境，要走出困境，必须进行改革，但多年的改革，收效甚微，１９９７年以前的萍钢也是如此。症结在哪里？涂建民认为症结就在于改革的力度太小，措施不到位，各项改革脱节。为此，他在抓干部队伍建设，抓思想观念转变为改革奠定了坚实的基础上，仍然从用人、用工、分配制度入手，进行了一系列大刀阔斧的改革，积极稳妥地推进机制创新。
——形成竞争上岗的用人、用工机制。在撤并管理机构和岗位、减少管理层次、严格定员定编的基础上停止单位之间人员调动，在岗位实行“末名淘汰”，员工转岗，再上岗全面实行招聘制，对中层管理人员任用实行公开招聘、民主选举、组织考察、考评考核等多种方式。几年来，萍钢已有２０００余人通过招聘走上了新的岗位，目前的中层管理人员中，１９９７年以后新提拔的占了７５％以上。
——形成向效益倾斜的分配机制。全面推行“一岗一薪”制，实行“众星捧月”分配模式，向管理上能打开局面的管理者、专业技术带头人、关键岗位上有绝活的工人倾斜。主体单位与机关、后勤单位人均奖金相差１０倍，普通岗位与关键岗位奖金相差１０倍。
——形成从严管理的约束机制。推行“热炉定理”，按照无偏性、严密性、及时性和警告性的原则，制定严格的管理制度，无论谁违反都坚决进行处罚。尤其对中层管理人员，要求在纪律作风上做到廉政勤政、在思想认识上与公司党政保持一致、在思想观念上与市场经济的变化相一致。
１９９７年－１９９９年，萍钢公司以转变观念为先导，深化内部管理，立足自我挖潜，用最少量的资产盘活了最大的现有存量资产。１９９６年，萍钢铁、钢、材产量分别仅为４０万吨、３５万吨、６万吨，１９９９年，仍然依靠这些设备，萍钢铁、钢、材产量分别达到７３万吨、６９万吨、３５万吨，实现销售收入１１．６亿元，盈利１０１５万元，成功地实现了扭亏为盈的第一步战略目标。
加强管理：企业永恒的主题。管理就是借力，管理也是第一生产力
涂建民曾经借用一位企业老总的话说，国有企业满地都是钱，就看你弯不弯腰捡。这是说，国有企业有相当大的潜力，通过加强管理把潜力挖出来，就是效益。对于管理，他认为就是借力，就是调动员工的积极性，“管理挖潜永无止境”。他把“管理领先”作为企业的核心竞争能力进行打造。
１９９８年，萍钢减亏工作初见成效，但还是十分困难，为了提升产品质量档次，他提出了实施ＩＳＯ９００１质量管理体系认证工作，经过一年多的运作，于１９９９年初顺利通过认证，成为江西首家通过ＩＳＯ９００１质量管理体系认证的冶金企业，２００２年又通过了ＩＳＯ１４００１环境管理体系认证工作，成为全国冶金为数不多的整体通过认证的冶金企业。今年，又开始进行实施ＯＨＳＭＡ１８０００职业卫生健康体系认证工作。通过这些认证，萍钢不仅仅是在质量、安全、环境等方面的管理得到社会的认可，提升了企业形象，更重要的是通过认证的过程提升自己的管理水平。
与此同时，在涂建民的倡导下，萍钢全面开展了对标挖潜工作，赶超全国平均水平，全国前四分之一方阵和达到全国最先进水平等目标，萍钢先后将３０５项经济技术指标与先进企业对照，制定了６１１条降成本措施，同时在工程建设、原燃料、物资采购工作中，一律采取公开招标方法。从１９９８年到２００２年，萍钢公司每年挖潜增效１亿元以上，为萍钢赢得了巨大的生存空间，主要经济技术指标从全国倒数第５位逐步进入先进行列，高炉利用系数、综合成材率、资本收盘率等名列同行业前茅。
技改走出怪圈：起点高、投资高、见效快
在很长的一段时期里，技改系统走入了一条死胡同，搞技改找死，不靠技改等死。依靠技术进步推动企业发展成了一句空话。１９９７年的萍钢钢产量仅３５万吨，全是模注钢锭，材只有普线６万吨，产品不但落后，而且结构严重不合理，不搞技改肯定是等死。面对“搞技改找死”的强大舆论压力，涂建民用了一种全新的思路开始了“填平补齐’、“小步快跑”的技改工作，他确定技改应遵循“起点高、投资省、见效快”的方针。要正确处理技改与现有装备的关系。他提出，在现有装备没有充分发挥潜能之前不进行技改，一旦进行技改必须以最少的增量资产激活最大的存量资产。他反复告诫技改系统，技改投资浪费是终身浪费。在技改资金方面，在采取盘活闲置资产，依靠员工募股的同时，提出要“敢用未来的钱”。在这些思路的指导下，萍钢改造一项成功一项，从１９９８年的连铸机项目，１９９９年依靠募股５０００万建成３０万吨棒材生产线，到２０００年建成高速线材生产线，从２００１年投资４亿多完成技改群，到２００２年高架棒材生产线投产，其投资之少，建设周期之短，达产达标速度之快，创造了全国最好水平。５年多时间，萍钢用最少的投资，全面更新装备，工艺达到国内先进水平，产品结构在高位平台上得到全面调整。到２００２年底，萍钢已达到年产钢２００万吨、材２１０万吨的生产能力。萍钢的技改改出一片广阔天地。
改制、再造：发展是硬道理
２００２年，钢铁行业进入了一个空前发展的时期，大多企业为了同一个目标，走上了规模扩张的道路。涂建民预言，钢铁行业的大重组时期即将到来。为了谋求企业长期稳定、持续、健康、快速发展，涂建民经过深思熟虑，非常超前地提出了两个大胆计划：一是针对当前国有资产管理体制普遍存在的问题，提出对企业进行股权多元化改制，以建立真正意义上的现代企业制度，为企业的快速发展寻找更强大的动力。这么大规模的国有独资企业进行整体改制，这在全国也是罕见的。这是涂建民对党中央精神的深刻领会和对国有企业的深刻认识的结果。这一设想得到了省委、省政府的肯定，把萍钢列入了全省首家改制试点单位，改制方案于２００２年底得到批准。这一影响涉及全国，国内的一些冶金企业也因此受到启发，着手改制。二是为了应对未来更激烈的竞争，决定投资１６亿元，在３年内再造２００万吨钢，使萍钢达到４００万吨钢的规模。新厂的建成投产，不但将极大地提升企业整体实力，而且将彻底解决人员包袱问题，并为下一阶段翻番奠定基础。
涂建民曾经非常动情地说过：“我首先是一个共产党员，然后才是企业老总。”作为共产党员，他说：“我不断地工作，是因为肩负着萍钢人希望。”作为一个企业家，他经常说，要对上任领导负责，对本届负责，对下任负责。他曾这样表述他的心态：“企业在市场上竞争，就好比是接力赛，企业的老总拿到接力棒后，就要带领企业拼命地往前跑，一旦感到力不从心，就要把接力棒传给下一个人。”这充分展示了涂建民作为一个共产党员和企业家的宽广胸怀，正是这种高尚的情操和精神境界使他具备了特殊的人格魅力，并不断地感染和激励萍钢人与他一道从成功走向成功。
江西萍乡钢铁有限责任公司董事长兼总经理涂建民
涂建民，１９４７年元月出生，汉族，籍贯江苏东台，中共党员。高中文化，高级经济师。 １９６８年８月至１９７１年１１月：江西生产建设兵团一团班长；１９７１年１１月至１９８３年６月：萍钢运输部准轨站站长；１９８３年６月至１９９２年３月：萍钢运输部副主任、主任；１９９２年３月至１９９３年元月：萍钢总调度室调度长；１９９３年１月至１９９３年９月：萍乡钢铁厂厂长助理；１９９３年９月至１９９７年４月：萍乡钢铁厂副厂长；１９９７年４月至１９９９年１１月：萍乡钢铁厂厂长；１９９９年１１月至今：萍乡钢铁有限责任公司董事长兼总经理。
一个曾经极端困难的钢铁企业——萍乡钢铁有限责任公司，在以涂建民同志为首的领导班子带领下，发扬“事在人为，志在超越”的萍钢精神，众志成城，励精图治，使一个濒临死亡的企业焕发出勃勃生机，成为江西工业战线一面鲜艳的旗帜。