李锦记：“思利及人”到“无形领导” 【转贴】

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李锦记：“思利及人”到“无形领导” 【转贴】  李锦记：“思利及人”到“无形领导”
http://www.tech-food.com2006-3-1615:33:49中国食品科技网

李惠森，12岁只身到美国，在美国念大学后进入花旗银行工作，中文只有小学水平，却能够从《道德经》中汲取到最宝贵的管理经验。人常说“富不过三代”，但有117年历史的李锦记，到底是中国式管理的范例还是特例呢？

今年4月末，从知名人力资源咨询机构美国翰威特公司每年举办的年度“最佳雇主”名单中爆出了一则新闻。广东南方李锦记营养保健品有限公司获得“2005中国最佳雇主”、“2005亚洲最佳雇主”两个称号。本次评选中，全亚洲共有13家企业获得“2005亚洲最佳雇主”，除南方李锦记外，其余均为强生、波特曼酒店等国际知名企业。

翰威特认为，最佳雇主应该满足三个基本特征：不断激励员工创造出色业绩；千方百计确保员工感到被尊重；公司拥有能够实现长期成功和持续发展的方法。

最佳雇主的关键指标在于员工的敬业度水平，翰威特公司调研数据表明，南方李锦记员工敬业度得分为86%，而其他参选企业的平均得分为50%，中国最佳雇主获选企业为75%。南方李锦记公司董事长兼总经理李惠森认为，“获得最佳雇主是公司贯彻‘思利及人’和‘自动波’领导模式的最好回报和证明”。

“自动波”，大道无形

李惠森告诉记者，南方李锦记的所有管理秘密，可以归结为7个字，“思利及人”和“自动波”。

“思利及人”出于南方李锦记的母公司“李锦记”。它成立于1888年，历时百余年，由生产蚝油的小作坊，渐渐发展成世界知名的调味品牌。

一个偶然的机会，李锦记第三代掌门人李文达看到“修身岂为名传世，作事惟思利及人”这句话，他认为这句话与自己家族的经商之道颇为契合，从此，“思利及人”四个字就成为表述李锦记价值观点的核心词汇。

“自动波”，本是香港人对不用手动换挡汽车的俗称，被李惠森借用，专指南方李锦记“无形领袖”的组织模式。

1997年，一次李锦记集团内部培训课程上，李惠森第一次读到《道德经》，给他留下深刻印象的是老子讲到的四种领导风格：最为低级的一种是被人憎恨的领袖；其次一级是令人恐惧的领袖；第三种是自然型领袖；最后一种也是最高级的，是无形领袖。

“哇，我当时觉得好棒哦。无形领导，应该是我期望的那种领导方式。”回忆当时的情景，李惠森依然显得很兴奋。

通过“自动波”领导模式，南方李锦记营造了一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽的机制与氛围，造就了一种吸引与激励人才的文化，从根本保证了企业的持续发展，从而成就一个最佳雇主品牌。

随着自动波体系的完善(见链接)，李惠森本人的管理也越来越轻松。他说：“我待在办公室的时间，每个月平均只有1～2天。但并不影响我对公司的管理。”

2004年，在国际管理学院(IMD)举办的“家庭企业管制”课堂上，李惠森把他的自动波理论和“思利及人”理念向来自全球的家族企业主们分享。“听完之后，不少人纷纷问我要自动波理论的资料。”李惠森说。

“爽”和信任，“自动波”背后的故事

要讲清楚“自动波”领导模式，不能不细说“爽指数”和“高信任度氛围”。

“今天你爽吗？”南方李锦记的领导经常这样问员工。公司的一位经理说：“‘爽’，已经成为南方李锦记领导模式中一个很重要的概念。宽泛解释，是衡量公司‘自动波’领导模式的尺度。狭义理解即员工对团队满不满意，工作是否愉快，事业上有无成就感？等等。”

在南方李锦记，公司已经有了员工“爽”指数考察的惯例。例如，以10分为满分，如果一个员工自评的“爽”指数突然下降了2分，说明他非常不“爽”，他有了自己的困扰。那么作为领导和教练，就要特别关注这种员工，分析他“不爽”的原因，解决他的问题，改变他的处境，转变他的心态，帮他提升“爽”的指数。