貝爾實驗室高級副總裁許浚博士談創新文化

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東方網12月23日消息：“容忍失敗追求卓越諾貝爾獎隻是副產品”

記者：11位諾貝爾獎獲得者，一繫列足以改變人類生存質量和生活方式的科技創新成果–––歷數著這些輝煌業績，人們很難想像這些成就竟出於一家企業實驗室，但這些確實是剛剛走過75年歷程的貝爾實驗室歷史的一部分。請問許博士，您能否向我們介紹一下，作為高科技企業的研發機構，貝爾實驗室為何對基礎研究如此看重？

許浚：貝爾實驗室成立之初名為貝爾電話實驗室，一開始的目標是想提高電話的通話質量，這其中涉及的領域很寬，有些和產品有關，比如要做好電話機就涉及一些基礎技術，如聲學技術、電子技術等，沒有這些技術做後盾，很難生產出高質量的電話機。所以，不斷提高通訊網絡的質量，使通訊越來越方便，是貝爾實驗室的基本定位。為此，貝爾實驗室集中了一批世界上一流的研究專家，他們從事的研究通常離具體的產品較遠，對這些專家的選題給予相當大的自由度。當然即使對這些專家仍然會給他們講明，請你們來並不是隨便做什麼都行，基本的方向還是要提高通信的質量。如貝爾實驗室一位研究副總裁阿諾?彭齊亞斯，他所作的有關微波背景輻射的研究工作使他獲得了1978年的諾貝爾物理學獎，但這一研究與通訊還是很有關的，他一開始的目的並不是真的想尋找宇宙大爆炸理論方面的證據，而隻是研究天空中噪音的分布，以改進通訊繫統的效率，而在此過程中他做出了一個很偉大的貢獻。

記者：彭齊亞斯教授的故事很有說服力，他的獲獎可以說是“無心插柳”的產物。

許浚：是這樣。做研究工作的人所發現的東西往往並不是他特意要想去找的，事實上你有意要找的東西往往找不到。可是他對自己的基本方向是清楚的，是要了解世界上在通訊方面的一些基本的問題，而這個範圍本身在不斷擴大。

另外我們實驗室最有名的發現就是晶體管。晶體管的發現在現代物理學上是一個非常基本的突破，並獲得了諾貝爾獎。為什麼要做晶體管？原因很簡單，就是當初的真空管又大又笨，造成了通訊的諸多不便，為了減少這種不方便，於是想到要嘗試做一些新的電子器件，目標是使用更方便、價格更便宜、耗電更少。正是這些基本的想法導致了晶體管的發明，而絕對不是為了要得諾貝爾獎來做晶體管；假如這樣的話，反而得不到。我們這裡做基礎研究的人自由度最大，做技術研究的自由度小一點，做產品的更小一點。自由度越小，任務就越明確，所做的產品的市場競爭力就越大。而自由度越大，任務就越不明顯，所以做基礎研究不是一件容易的事。很多人隻看到自由度大好的一面：給我很多經費、很多的自由，我就有可能去得諾貝爾獎，事實上不是那麼簡單的事情。

穩固的創新鏈至關重要

記者：我再想問一點與創新文化有關的問題。許多人說，貝爾實驗室的成功有賴於她的創新文化和環境。貝爾實驗室在建立獨特的創新文化和創新環境方面有哪些與眾不同的做法？

許浚：創新其實是一件很簡單的事情，就是一直做新的東西，新的東西比舊的東西質量好、便宜、功能多，這就是創新。但這種創新面臨的最大挑戰，就是市場面和技術面要結合得好，怎樣用最快的速度將新技術引入到市場，這樣纔能賺更多的錢，纔有可能繼續支持基礎研究和產品開發，形成良性循環。

要做到這一點的關鍵在於一種團隊的精神，貝爾實驗室的一個經驗就是無論做基礎研究，還是做產品開發，或是做市場、銷售，人與人之間都有很好的銜接。怎麼合作呢？做基礎研究的人由於自由度很大，很有點天馬行空的味道，他們想做的很多東西也許沒有用，也可能很有用；這時，從事產品開發的人就經常要與這些做基礎研究的科學家交流，除了彼此了解需求，還要知道有哪些新技術可以用到產品的研制中；同時，做產品發展的人還要不斷和做銷售的人溝通，知道二、三年以後市場潛在的需求是什麼。而做市場的人則要預見到即將出現的市場需求。這樣一種創新鏈結合得越好，開發出的產品就越會有市場、有效益。這也是創新能否成功的關鍵。

容許失敗纔能有所創新

許浚：另外還有一個與之相關的問題，就是對於失敗的容忍度。沒有人喜歡失敗，可是即使是再偉大的成功者，其失敗的次數還是要超過成功的次數，像崔琦等不少諾貝爾獎獲得者都是在經歷了許多次失敗以後纔換來了成功。一次大的成功往往是10次、20次甚至上百次的失敗積累起來的。如果我們覺得失敗是一件不好的事，不願面對它，那麼創新就幾無可能，因為世界上沒有什麼事是一定能夠做成功的。所以創新和失敗基本上是一體的兩面，沒有失敗就不可能創新。如果說貝爾實驗室的創新文化有什麼特點的話，很重要的一點就是我們允許失敗，特別對那些從事基礎研究的科學家的失敗容忍度要更大一些。因為做基礎研究，就是要盡量去胡思亂想，要挑戰別人認為理所當然的事情。從產生這樣的想法一直到最後終於有一個東西出來，其間又會歷經許多的失敗，可以這麼說，越是突破性大的成果，失敗的幾率就越高。

同樣在做產品的過程中也會經歷許多的失敗。比如某件產品開發歷時一年，但產品的設計時間通常是3個月，其餘9個月時間都是用在對這一設計的不斷測試、改進上。可見一件產品研制的大部分時間（至少一半）不是在設計上，而是用在改錯上，這幾乎是一個規律。越是有突破性的東西，越有創新性的產品，就會經歷越多的失敗。不斷改進的結果，纔成就了一樣可以推向市場的合格產品。如果要說失敗的話，我們所做的工作一天到晚都是面對失敗，很少有一次就成功的。

記者：您剛纔的介紹也等於是揭開了一個秘密：即使是在外人看來充滿輝煌記錄的貝爾實驗室，其實也是在經歷了不斷的和無數的失敗後纔逐步走向成功的。

許浚：確實可以這麼說。一方面我們是盡量追求卓越，另外一方面是容忍失敗。我想貝爾實驗室這方面的經驗可以與中國科技界一起分享。中國科學院以前的定位主要是為國家做研究方面的工作，而現在要求的創新基本上是在市場上競爭，所以從為國家做研發到進入市場參與競爭，這是一個很大的轉型，這不是一朝一夕可以成功的，會遇到很多的困難，會遭到失敗，關鍵是在遭遇失敗時，如何把這種失敗轉變為正面的力量，以使轉型轉得更好，這是成敗的關鍵。因為轉型一定會踫到許多問題，所以千萬不要把失敗當作失敗。大家對此要有共識，不能洩氣。

要有自由探討的氛圍

許浚：另外，就某一研究課題進行自由探討也是貝爾實驗室的一個非常好的傳統。在貝爾實驗室經常可以看到這樣的場景：在餐桌旁、在走廊裡，隨時都會有一些國際有名的大師在辯論，兩個辯論的人中很可能有一個是錯的，有時甚至兩個人都錯，可是那個錯的人並不因為自己錯了就垂頭喪氣，而是在與別人討論過程中知道自己原來的想法有哪些不對。同時他又不會輕易服輸，通常他會說，我回家再想想看，明天再來跟你辯，很可能我明天就會說服你。

每天中午喫飯時，一走進貝爾實驗室的自助餐廳，都可以看見許多人（通常按不同的學科）聚在不同的桌子邊高談闊論，時間長了，一些桌子就有了物理桌、數學桌等名稱。坐在這些桌子中間的往往是大師級的科學家，交流很踊躍，一般到最後大師會說幾句，每天中午的這種討論對一個人的激勵很大。做產品的人也是這樣，大家常在一起喫飯討論，互相激勵，有時一個人踫到一個問題，一下子沒辦法解決，而通過交談往往就可能知道該怎麼做了。

這種看似無意的交談，往往成為新思路的起點。如朱棣文用激光冷卻的方法捕獲原子的實驗就是在自助餐廳偶然聽到一位同事早在10年前提出的想法開始的。這種交流是每天每時每刻都在進行的，可以說已經成為貝爾實驗室文化的一部分了。所謂文化就體現在這些無形的方面，這種文化對於一個公司的創新能力有很大的影響。

貝爾實驗室與中國

記者：現在包括朗訊、微軟等一些世界一流的公司都紛紛在中國設立研發機構，您能介紹一下這種情況對雙方的意義嗎？

許浚：這絕對是雙贏的。我們到中國來當然對我們有好處，而這對中國，不僅對國家，而且對這些受雇的員工也是一個難得的機會。我們基本上是把貝爾實驗室的管理機制帶來，並且將其地區化，適合中國的國情。貝爾實驗室在中國的研發機構成立至今也不過三年左右，可是這裡的中國員工的工作能力已經與美國同行不相上下。我的理想是在中國再造一個貝爾實驗室。在中國的優勢是我們可以雇到最優秀的人纔，當然培養人需要一定時間，但是我對前景非常樂觀。

追求卓越在於不斷轉型

記者：作為世界一流的工業企業實驗室，請您展望一下貝爾實驗室在新千年的發展。

許浚：75年來，貝爾實驗室應該說是成功的，而在未來要繼續成功的話，一定要成為一個世界性公司，現在這一步剛剛開始。我的期望是再過幾年，貝爾實驗室在國外部分的研發能力與美國母公司的能力一樣，我對自己的要求是把在中國的貝爾實驗室建成世界一流的貝爾實驗室。

我認為沒有一種所謂的永續性的公司，很少有超過200年的大公司，為什麼呢？中國人講，天下大事分久必合，合久必分，公司也是這樣。一個公司的成長壯大主要是依托了新技術，這個技術到了如日中天時，公司的發展也到了如日中天，沒有一種技術可以永遠不衰，所以轉型對一家公司是一種不可回避的嚴肅的挑戰，王安公司的故事大家都知道了，這家曾經占領世界文字處理機大部分市場的大公司很快就由盛而衰，這種例子很多。現在的高新科技的特點是越變越快，這對公司的衝擊也越來越快，一著不慎，很可能就是全盤皆輸。我們到現在為止一直做得不錯，是很幸運的。可是我們也踫到好幾次轉型，現在又要到一次轉型的時候了。今後這種需要轉型的時間會越來越短，我們必須要能隨著技術的轉移不斷轉型，在新技術衝擊前就要未雨綢繆，能夠做到這一點的公司就能生存下去。

3年前我們到中國來，是靠貝爾實驗室的品牌效應，可是未來我們要靠自己的努力，還是不斷追求卓越。事實上我們離完美還有很大一段距離。